DIRECTOR, MANAGER, LIDER…

Profesor Elena Marica

Şcoala Gimnazială Pietrari-Dâmboviţa

Articolul evidenţiază modul cum managerii pot influenţa performanţele unităţilor pe care le conduc, prin implicarea responsabilă a tuturor angajaţilor şi transformarea mentalităţii şi a comportamentului întregului colectiv.

Cuvinte cheie: conducere, management, motivaţie, succes, performanţă, lider.

Conducerea este considerată o problemă cheie pentru orice şcoală indiferent de mărimea, profilul sau poziţionarea sa geografică. De aici, în limbajul cotidian se apelează la termenul care desemnează conducătorul(managerul) ca om hotărâtor pentru bunul mers al unităţii de învăţământ. În literatura de specialitate se vorbeşte tot mai mult de alegerea directorilor, a managerilor sau a liderilor şi de impactul pe care îl au aceştia asupra celor pe care-i conduc, dacă întrunesc cu adevărat calităţile cerute şi aplică principiile şi strategiile care vizează performanţa raportată la cerinţele momentului pe care-l parcurge şcoala în care lucrează. Desigur că actul conducerii responsabile şi performante este unul de mare complexitate, problema succesului depinzând de foarte mulţi factori de natură internă şi externă, iar persoanele învestite în funcţii de conducere nu în toate cazurile întrunesc abilităţile managerial-organizatorice scontate la început de drum. Practica de zi cu zi a dovedit că, de cele mai multe ori, o singură persoană poate avea un rol covârşitor asupra unităţii pe care o conduce, cu influenţă teribilă asupra mersului evenimentelor, ce se repercutează în împliniri şi rezultate nebănuite odinioară. De aici şi convingerea cvasiunanimă că:"Un singur om, conducătorul, poate face diferenţa între succes şi eşec", dacă acesta are chemare de manager sau director.

Impactul conducerii asupra performanţelor şcolii

Este evident că managerii influenţează performanţele unităţilor pe care le conduc. Aceştia, prin acţiunile lor individuale şi chiar prin personalitatea lor sunt în măsură să aducă schimbarea în bine. De multe ori când lucrurile intră pe un făgaş negativ, urmat de contraperformanţe şi eşecuri se apelează la schimbarea conducătorului, în speranţa că o altă persoană va redresa lucrurile printr-o altă valorificare a resurselor, implementând un stil de conducere în măsură să mobilizeze energiile colectivului din subordine.

Dorinţa unanimă este aceea de a găsi omul-cheie, care cu aceleaşi resurse, aceeaşi oameni şi în situaţii identice să schimbe lucrurile în bine. Se uită însă că noul conducător nu este "un vrăjitor", un singuratec care poate rezolva toate problemele trecând peste greutăţi şi dificultăţi cu uşurinţa unui "făcător de minuni". Pentru a se ajunge la succes este nevoie de o implicare responsabilă a tuturor angajaţilor, deoarece transformarea vizează schimbarea mentalităţii şi a comportamentului întregului colectiv printr-o colaborare benefică cu managerul.

În ultimul timp, în România s-au scris zeci de cărţi şi sute de articole despre management şi ştiinţa conducerii, definindu-se conceptele, formele de realizare şi căile de eficientizare a acestuia. Încercând o structurare concentrată asupra managementului în general s-au conturat următoarele definiţii conceptuale în funcţie de abordarea conducerii, pornind de la principii sociologice, comunitare, psihologice, etc.

- Un act prin care ceilalţi sunt puşi să acţioneze şi să răspundă într-un anumit fel;

- Influenţă interpersonală dirijată prin comunicare pentru atingerea scopului stabilit;

- Arta de a influenţa oamenii prin persuasiune sau exemplu personal pentru a urmări o linie directoare într-o acţiune;

- Principala forţă dinamică care coordonează şi motivează organizaţia în realizarea obiectivelor stabilite.

În Harvard Businees Rewieu apare o definiţie mai flexibilă, mai cuprinzătoare şi mai apropiată de climatul instituţional ce vizează colaborarea şi încrederea reciprocă, pornind de la abordarea managementului ca o problemă de mare complexitate. Această definiţie subliniază că ştiinţa conducerii este o abilitate de a inspira încredere, suport moral şi material oamenilor care au nevoie de acesta în vederea realizării scopurilor majore ale unităţii în care îşi desfăşoară activitatea.

În dicţionare şi în literatură, definirea şi descrierea conducerii diferă de la un autor la altul în funcţie de formaţia profesională şi trăsăturile definitorii ale mediilor manageriale pe care le-au luat drept puncte de referinţă. Abordată în termeni istorici, studierea conducerii a fost raportată la patru perspective, care se rezumă la: teoria "omului mare"; descrierea trăsăturilor şi a caracteristicilor specifice; prezentarea stilurilor de conducere şi teoria situaţională sau a contextului. Multe lucrări au pedalat în exces pe: teoria personalităţii importante, caracteristicile distinctive sau "calităţile absolut necesare" ale conducătorilor, stilurile de conducere şi conducerea situaţională prin găsirea de soluţii adecvate în condiţii specifice generate de starea unităţii conduse la un moment dat.

Ca fenomen complex într-o cultură instituţională în care strategiile suportă schimbări şi adaptări din mers, actul de conducere trebuie văzut ca un fenomen de mare mobilitate în care raportul dintre lider şi colectivitate trebuie să întrunească atributele încrederii şi a modului de acţiune asumat, ce presupune competenţă şi responsabilitate la nivel instituţional.

Managementul, prin domeniile şi funcţiile sale, asigură dezvoltarea instituţională, succesul şi performanţa, dar cea mai importantă activitate managerială o constituie conducerea operaţională, care la rândul său se bazează pe proiectare, organizare, evaluare, etc. Vorbind în sens larg, conducerea se ocupă de aspectele interpersonale ale activităţii manageriale, în timp ce proiectarea, organizarea, evaluarea şi controlul privesc mai mult aspectele administrative ale muncii.

Conform gândirii actuale, conducerea se ocupă în primul rând de schimbare, de motivarea personalului, de inspirarea şi influenţarea acestuia. În contrast cu acesta, managementul se ocupă, mai degrabă, de menţinerea echilibrului şi funcţionalitatea instituţională. Managementul este mult mai formal şi mai pragmatic decât conducerea. El se bazează pe unele deprinderi generale, cum ar fi proiectare, organizarea, controlul, evaluarea, bugetarea, formarea grupurilor de lucru, negocierea conflictelor, etc. Acesta poate fi definit ca un set explicit de instrumente, tehnici şi metode elaborate în mod raţional şi testate în situaţii cât se poate de variate, în funcţie de resursele umane şi materiale, raportate la ţintele şi strategiile preconizate de echipa managerială.

Conducerea, în contrast cu managementul, presupune o viziune despre ceea ce poate deveni unitatea respectivă, de aceea conducerea solicită cooperarea şi munca în echipă, menţinând persoanele-cheie, într-o stare motivaţională pozitivă, utilizând diverse metode de convingere şi persuasiune, în vederea realizării obiectivelor preconizate.

Rolul de manager şi conducător se întrepătrund şi se completează reciproc pornind de la componenta pragmatică, întrucât conducătorul în rolul său de manager se confruntă cu complexitatea şi diversitatea fenomenelor din cadrul unităţii de învăţământ pe care o coordonează. Rezultatul îndeplinirii cu succes a rolului de manager este eficienţa internă, adică funcţionarea normală, pozitivă, fără convulsii a unităţii pe care o conduce. În schimb, în funcţia de lider, managerul se concentrează asupra realizării schimbărilor necesare în mentalitatea, comportamentul şi modul de acţiune al celor pe care-i conduce, rezultatul îndeplinirii cu succes a rolului de lider, fiind performanţa.

Atât în calitate de manager cât şi în cea de lider, conducătorul trebuie să rezolve trei sarcini fundamentale, de care depinde nu numai schimbarea ci şi succesul şi performanţa:

1. Stabilirea de obiective pe termen scurt, mediu şi de durată;

2. Crearea cadrului pentru realizarea obiectivelor;

3. Asigurarea executări celor stabilite prin folosirea judicioasă a resurselor umane, materiale, financiare, relaţionale, etc.

Stabilirea obiectivelor

Managerul îşi stabileşte obiectivele în funcţie de ţintele strategice, resursele disponibile şi cadrul instituţional de care dispune. Liderul porneşte de la o viziune de ansamblu, schimbările pe care le preconizează şi căile prin care poate transforma viziunea în realitate. Dar între planul managerial şi viziune trebuie să existe o corelare, menită să asigure dezvoltarea instituţională, pentru că viziunea realistă subliniază ce este pozitiv şi ce este de prisos în procesul de planificare-proiectare.

Asigurarea cadrului

Managerul prin proiectarea activităţii manageriale şi organizarea întregii activităţi trebuie să creeze condiţiile necesare realizării obiectivelor stabilite. Liderul îşi apropie oamenii printr-o activitate comunicaţională susţinută pentru aprobarea şi acceptul viziunii care preconizează schimbarea. Managerul creează sistemele formale ale organizaţiei, el fiind acela care organizează structuri, stabileşte atribuţii, descrie cerinţele posturilor, selecţionează oamenii, construieşte un sistem motivaţional, etc., în timp ce liderul trebuie să argumenteze necesitatea schimbării şi să-şi susţină ideile cu ajutorul credibilităţii sale personale.

Executarea sarcinilor

Prin întâlniri periodice, coordonare, discuţii de grup, conducere operaţională, controale, evaluări, soluţionarea problemelor curente, în permanenţă managerul urmăreşte realizarea planului managerial, în timp ce liderul câştigă încrederea oamenilor fiind aproape de nevoile şi valorile acestora, pentru a trece peste obstacole în vederea îndeplinirii sarcinilor stabilite, recunoscând şi stimulând succesul obţinut, dobândind prin feedback adecvat un climat orientat în primul rând spre oameni, spre satisfacerea nevoilor acestora.

Managerul şi liderul dau adevărata dimensiune a celui investit să conducă o unitate şcolară. În actul de conducere gestiunea resurselor şi stabilirea strategiilor sunt strâns legate de o viziune pragmatică, care în permanenţă presupune modernizare şi deschidere spre nou. Aceasta vizează o schimbare şi o racordare a managementului la pulsul vremurilor. În calitate de manager trebuie să ai în vedere funcţionalitatea structurilor dar în corelare cu strategia schimbării şi prezentarea unei viziuni care să faciliteze înnoirea, formarea şi perfecţionarea continuă, atribute indispensabile unor sisteme educaţionale bazate pe principii reformatoare, singurele în măsură să stabilească obiective şi strategii ce vizează succesul şi performanţa didactică şi educaţională.

Contextul educaţional actual impune mutarea accentului în problemele de management de pe aspectul conducerii în general pe cel al conducerii eficiente pragmatice şi performante. Procesul conducerii eficiente reprezintă o problemă esenţială a învăţământului românesc, de aceea în ultimul timp s-a pus un accent deosebit pe modul de regândire a dimensiunii managementului şi pe modalităţile de impunere a unui stil de conducere adecvat principiilor, strategiilor şi obiectivelor ce vizează o reformă educaţională asumată. În consecinţă, managementul instituţional trebuie abordat printr-o regândire critică a rolului pe care îl are cel ce conduce, pentru bunul mers al lucrurilor în unitatea pe care o coordonează. Directorii, liderii, managerii, conducătorii au obligaţia de a cunoaşte în profunzime toate aspectele instituţiei pe care încearcă să le organizeze sau să le conducă. Se caută modele pornind de la ştiinţa, psihologia şi eficienţa conducerii, dar se uită mereu că cel pus să conducă trebuie format în spiritul avangardist al vremurilor în care discernământul între vechi şi nou, performant şi contraperformant, succes şi eşec trebuie tratate cu spirit critic, cu responsabilitate şi pricepere managerială.

Cel ce-şi asumă răspunderea conducerii trebuie să aibă mereu în faţă avertismentul lui Corey: "Managementul este eficienţă în ascensiunea pe scara succesului, iar conducerea stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit".

Eficienţa managerială

Majoritatea cercetătorilor şi experţilor în probleme de management sunt de părere că eficienţa managerială este dependentă de comportamentul managerial. Managerul dispune de calităţi, limite, disponibilităţi şi un stil propriu de abordare a problemelor. În proliferarea conceptelor teoretice ale comportamentului managerial, părerile sunt împărţite şi s-au făcut speculaţii legate de teoria comunicării, luarea deciziilor, charisma profesională, etc., de aceea cercetătorii abordează în mod diferit aspectele ce definesc eficienţa şi comportamentul managerial. În general, eficienţa managerială este determinată de factori individuali şi de factori situaţionali, pentru că modul de gândire şi acţiune al managerilor este influenţat de: concepţii noi, cunoştinţe în specialitate, deprinderile şi abilităţile celui investit cu o funcţie de conducere.

Funcţia de conducător, şef, director, manager presupune un mod de acţiune colectiv al celor din echipa managerială, bazat pe colaborare continuă. Or, acest lucru solicită un climat democratic, cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi din partea şefilor, pentru a rezolva problemele specifice fenomenelor de grup şi a fi în măsură să construiască echipe de lucru eficiente şi performante.

Pregătirea diversificată a conducătorilor se impune şi în privinţa procesului de selecţie, sistemul de pregătire, formarea, perfecţionarea şi evaluarea performanţelor, întrucât în realizarea acestor obiective un rol esenţial îl joacă sistemul motivaţional şi climatul de ansamblu din unitatea sau instituţia condusă. De aici decurgând un nou stil de conducere şi o nouă percepţie a rolului general de lider. "Conducătorul nu mai este cel care stabileşte sarcinile şi modalităţile adecvate de realizare a acestora. Acum el devine un partener, un participant care îşi consiliază, ajută şi dirijează oamenii(grupul din care face parte), ca la rândul lor aceştia să perceapă fenomenul cu care se confruntă unitatea în care activează, mobilizându-se pentru a îndeplini obiectivele, chiar cu preţul unor eforturi deosebite, menite să reaşeze modul de acţiune pornind de la noi cerinţe comportamentale, care vizează transformarea, schimbarea şi implementarea unui nou concept despre rolul conducătorului şi al actului managerial în general ".

BIBLIOGRAFIE

1. Z. Bogaty, Orientări actuale în psihologia conducerii, Revista de psihologie aplicată, Anul II, Nr.4, 2000, p.5-15

2. I. Ceauşu, Tratat de management, Ediţia a II-a, Bucureşti, A.T.T.R., 1998

3. S. Chirică, Psihologia Organizaţională. Modul de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă. Studiul Organizării, Cluj-Napoca, 1996

4. I. Dijmărescu, Bazele Managementului, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995

5. P. Nica, C. Prodan, A. Iftimescu, Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1993

6. O. Nicolescu, I. Verbencu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

7. O. Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

8. H. Pitariu, Managementul resurselor umane, Editura ALL, Bucureşti, 1994

9. M. Zlate, Psihologia muncii- relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991

10. J. Katter, A Force for Change: How Leadership Differes from Management, New York, The Free Press, 1990

11. J. Katter, What Leaders Really Do, in Harvard Business Review, mai-iunie 1990

12. G. Morgan, Creative Organization Theory, Newbury Park, Sage, 1989